半岛综合体育标准，是保洁公司服务水平的刻度；也代表了作业的秩序和效率，是项目可复制的基础。没有标准，要将公司多数项目做好是很困难的；没有标准，保洁公司的老板将变成消防员半岛，项目越多人越忙。
标准的有无及高低，也是保洁公司项目投标的敲门砖，更是中标的重要保证。我们会发现有些公司的标书相当之厚，其中大部份内容就是在描述其公司的标准，以及标准的培训和绩效管理体系。
当然，在聊标准之前，有必要先对项目标准与公司制度进行区分，因为很多管理者对标准和制度并没有清晰的概念，二者区分不清相互混合交叉，会严重影响二者的落地和执行。
所谓制度，一般是指一个公司对内部员工完成某项内部工作的规定或约束，以内部工作为轴心进行设计，比如制定一条关于项目主管在某个时段须上交请购单的制度，是为了实施统一的采购及配送工作而存在，再比如制定一条关于考勤数据核对和提交日期的约束制度，是为了完成公司统一进行工资计算和工资发放而存在，因为这些制度的存在，保证了公司内部系列工作的有序进展，从而增强工作效率节约管理成本。
所谓标准，一般是一个公司用来约束对外产品或服务的基准参数，以产品或服务为轴心进行设计，比如保洁员工上班必须穿工服，这看上去像是公司的一条制度，但其实它是为了增加保洁服务这个产品的形象分值和公司品牌而存在，是产品服务的一项标准；再比如区域经理定期对甲方的拜访，到底是公司制度还是服务的标准？如果将其定义为公司制度，那么区域经理容易产生公司需要我去拜访的意识，如果定义为服务标准，区域经理产生的是产品服务的需要，其结果和执行是完全不一样的。
所以在明确区分了公司制度与产品标准两个不同概念之后，我们制定的制度和标准会更加清晰，“清晰”是内容被得以实施的第一前提，围绕服务制定标准，聚焦标准。
清晰地对二者进行界定，有利于公司产品服务标准的执行，因为往往大部分员工无论文化高低，潜意识中对内部制度的执行和对外产品服务的执行，其执行力是不一样的，原因很简单，因为前者是在响应公司或同事，后者是在响应甲方。
而在没有微分能力的情况下，很多保洁公司往往将其混在一起，其实都已无形中埋下了执行无力的种子，于是有的管理者始终没想明白内部已这么完整了，为什么还是这样？其实你只需稍作区分，标准须围绕甲方而设计及产生驱动力，然后绩效体系服务于标准，此时你会发现一切很快就变得简单而有效。
回到标准，在面对标准时，管理者多少都会承认其必要性和重要性，但其传统的管理经验导致的实际情况可能又会是其它，尝试分为以下几种：
5、有标准，不系统，标准停留在表面，比如主要在盯着员工有没有穿工服等等最简单的层面；
6、当然，少数公司有标准，有考核，运转良好，品牌得以建立，高端项目容易中标。
不知道读者您的公司是哪种情况，其实很少有不想当将军的士兵，也很少有不想将企业做大的老板，但又是什么原因导致了以上前5种情况？
在与诸多保洁公司的老板沟通中，容易听到以下几种观点，这里简单进行描述和剖析：
我们不应该有这样的观点半岛。其结果就像广州某保洁公司老板的困惑，他说没弄明白为什么做保洁公司14年，每年拿到的项目和丢掉的项目基本持平，甚至近几年丢掉的项目比拿到的多半岛。
那我们又拿什么去中高价项目呢？深圳一家保洁公司的老板跟高管说的一句话特别有含义：如果哪天就算有高端项目掉我们头上了，我们做得好吗？
3、我跟甲方的关系很好，做得不怎么样也没有关系，有时甚至比别人差点，也搞定了。
关系是非常宝贵的资源，对待关系的正确方法应该是相互成就，透支型的做法迟早会将关系变得没有关系，相互成就将越走越近，再说换了领导，怎么办？
这是两个概念，他欠钱是他的商业素养和习惯问题，我们做得好不好是我们的职业素养和服务意识问题，再说因为他欠钱，我们就觉得无所谓，那就反欠他了，自动自我贬低了自己，对他来说我们变得更不重要了，这钱会越欠越多。
我们要思考的是为什么会欠员工的工资，以及做好了会不会更有钱发工资，做不好会不会更没钱发工资，思考长痛和短痛的逻辑。
A、我们的员工缺少职业化理念或缺少对公司的敬畏，敬是尊敬，畏是因尊敬而产生的威严，不敬畏的主要原因或许是公司平时有过多的口号或口头承诺，缺少说到做到的信念，彼此的信任桥梁被破坏；
B、标准化不是管紧点，而是更系统的作业，是在同样劳动甚至更少劳动的情况下会将工作做得更好，而且可复制；
C、员工离职的原因并不是您管得紧点就离职，更多是因为员工在处于不明白要做什么及要做到什么程度，什么是做好什么是做不好的情况下半岛，公司在没有标准的前提下而主观定义出来的“问题”、“错误”施加在员工身上，导致员工有莫须有的压力，这是员工离职的主要原因，这恰恰是没有标准随意作业随意点评带来的后果，本末已倒置。
D、公司不专业没标准无品牌，将导致员工没有荣耀感，没有成就感，不知道对错却要承担对错，就没有归属感，没有敬畏心，容易导致离职，在面对员工离职时，管理者却往往产生员工没有责任心不忠诚的念头。其实从管理的真相层面来说，无论何时，员工都是公司的镜子，以员工为镜，可正公司管理。
人才的最大作业是用来创新，而普通职业人更多的是在公司的规范下实施即定工作，公司把要做什么，要怎么做及要做得怎么样定义好，培训好，达到他们不需思考只需执行的的层面，就可以了。
引用第一条的解释，21世纪了，不应该有这样的想法。稍有规模的甲方，对供应商和服务商的管理，都已在用数据库和评分库进行管理了，近几年的中国物业公司已变得越来越系统越成熟了。
逆水行舟不进则退这个规则在商业领域永远有效，而且信息传播途径越发达时越有效。
不知道您的是否有过以上的观点，但这些都只是这里的观点，仁者见仁，如有触动或让您不舒服，请多多包涵。
好的，标准，标准化，或许你已经有了很多想法，打造标准做强做大，拿下更多的高端项目。可是在将一堆标准和公司的现状进行比较后，你感到很无力，感觉这是两个世界，怎么将这两个世界融为一体？这里尝试给一些建议。
1、首先，您不要着急，先要有信念，坚定的打造专业保洁公司的信念，信为道源功德母，信念的力量会将一切问题变成不是问题，没有信念一切都是问题，信念会自动处理打雷和下雨的关系。
2、其次，还是您不要着急，标准要从低到高从易到难建立半岛，先培养习惯，再培养高度。
3、您需要一个规划，公司标准化建设的长期规划，规划必须是清晰的，可执行的，递推式的。比如一个二年的成长规划，第一个季度的三个月中，第一个月增强电梯的作业标准，第二个月增强垃圾清理标准，第三个月增强大堂作业标准。第二季度增加工具房工具摆放标准、卫生间、车库、消防通道的标准，同步，在增强的基础上再度细分：如将电梯作业拆解为轿厢、地板、按钮、通风口。随风潜入夜，润物细无声，悄悄过渡。
4、你需要检查，请切记检查的目的，不是发现问题，而是解决问题，以及让问题不再发生，所以要既检查又培训，前脚检查，后脚就要培训跟进，甚至检查和培训同时同人进行。
5、前期针对检查结果，请尽量用正向激励的方式进行，有的公司提倡严格的处罚管理，这很好，但在前期需要适当的正向引导，随着成熟度的提高再提高处罚的力度。
6、每月的检查，得出下月的提升计划，通过数据发现公司品质的不足，成为未来提升的指引。并逐步打造和完善公司的品质评分体系。
